Als Jeff Bezos nach einer Reise an den Rand des Weltraums zur Erde zurückkehrte, gab es erleichterte Seufzer – einige wahrscheinlich von Mitgliedern des Vorstands des 1,8 Billionen Dollar schweren Unternehmens, das er vor 27 Jahren gegründet hatte.

Für den Amazon-Gründer und CEO könnte eine Reise am Dienstag mit einer Rakete aus seinem Projekt Blue Origin die Erfüllung eines Kindheitstraums sein.

Aber für Unternehmensvorstände bedeutet jedes Mal, dass ein leitender Angestellter etwas Gefährliches tut, ein erhebliches Risiko für den Gewinn des Unternehmens.

Da jedoch immer mehr CEOs weiter sparen, erkennen die Vorstände, dass sie nicht viel tun können.

Nehmen Sie zum Beispiel Mark Bertolini, den ehemaligen Präsidenten und CEO der Krankenkasse Aetna.

Bertolini, ein selbsternannter „Adrenalinfahrer“, bekam mit acht Jahren sein erstes Dirtbike und besitzt heute drei Harley Davidson und eine Ducati. Bertolini fährt auch gerne Ski.

Dies war sicherlich ein Anliegen des Aetna-Rates.

„Als ich zum ersten Mal als CEO und Chairman eingestellt wurde und gebeten wurde, einen Vertrag in Erwägung zu ziehen, gab es Ausnahmen für das Skifahren und Motorradfahren“, erinnert sich Bertolini. „Ich habe ihnen gesagt, dass das bei mir nicht funktionieren würde.“

Der Aetna-Rat hatte guten Grund, es zu versuchen. Nur wenige Jahre bevor er 2010 zum CEO ernannt wurde, fuhr Bertolini in Vermont Ski. Er sah über die Schulter, um etwas zu überprüfen. Er krachte gegen einen Baum und tauchte kopfüber in den Fluss.

Bertolini lag im Koma. Er verbrachte zwei Stunden im eisigen Wasser, wobei ihm fünf Wirbel gebrochen waren.

Doch selbst mitten in einer langen und schwierigen Genesung sagte Bertolini, damals Senior CEO, dem Verwaltungsrat von Aetna, dass er nicht die Absicht habe, das Skifahren oder Motorradfahren aufzugeben.

„Ich sagte, ich würde weiterhin wachsam sein und entsprechende Vorkehrungen treffen“, sagt er. „Aber mein Leben war mein Leben, und ich war nicht bereit, es aufzugeben.“

Zuckerberg schwingt zu Musik auf einem Hoverboard

Bertolini ist mit seinem Streben nach Aufregung nicht allein.

Als General Motors 2001 den Autos-Chef Robert Lutz bat, für den Posten des stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden zurückzukehren, wollte das Unternehmen seine Freizeit einschränken.

Lutz war wie Bertolini leidenschaftlicher Skater, und Lutz fuhr neben Rennwagen auch gerne Motorrad. Er besaß und flog sogar zwei Militärflugzeuge.

Lutz vergaß nicht, was er an der Tafel sagte.

„Ich freue mich, wieder im Unternehmen zu sein“, erinnert er sich. „Aber ich brauche absolute Freiheit in Bezug auf meine Hobbys.“

Schließlich gab der Rat nach und Lutz übernahm. (Übrigens flog er diese Flugzeuge, bis er 87 Jahre alt war, als er eine Augenuntersuchung nicht bestand.)

„Diese Einschränkungen habe ich während meiner gesamten Karriere erlebt“, sagt Lutz, der auch leitende Positionen bei Ford und Chrysler innehatte. Aber er fügt hinzu, dass er „sie nicht ernst genommen und 47 Jahre lang nicht davongekommen ist“.

Corporate-Governance-Experten sagen, dass insbesondere Unternehmensgründer eine gewisse Straffreiheit zu genießen scheinen.

Bezos trat beispielsweise in die Fußstapfen des Gründers der Virgin Group, Richard Branson, der vor wenigen Tagen seine eigene Reise an den Rand des Weltraums unternommen hat.

Am 4. Juli hat Facebook-Chef Mark Zuckerberg Poste ein Video auf Instagram von ihm, der ein Tragflügelboot fährt und eine amerikanische Flagge zu John Denvers „Take Me Home, Country Roads“ hält.

Hilary Sall, Professorin für Recht und Management an der Georgetown University, fordert einen offenen Dialog über die Hobbys des CEO.

„Ein guter Vorstand redet darüber, denkt darüber nach und bereitet sich darauf vor“, argumentiert sie.

Wenn eine Tragödie einen Firmenchef trifft

Und das hat einen guten Grund. Unfälle passieren. Es dauerte ein Jahr, bis sich die Micron Technology-Aktie erholte, nachdem ihr CEO Steve Appleton Er starb 2012, als er ein kleines Flugzeug flog.

Verwaltungsräte sind jedoch oft nicht in der Lage, die Aktivitäten von Top-Führungskräften zu zügeln, selbst wenn sie sich der Risiken für Unternehmen bewusst sind.

Laut Sally „ist es eine größere Frage, ob ein Vorstand zu jemandem wie seinem CEO wirklich sagen kann: ‚Auf keinen Fall. Das kannst du nicht tun „“.

CEOs und Corporate-Governance-Experten sagen, dass hier die Nachfolgeplanung ins Spiel kommt.

Bertolini ist heute in Aetna im Ruhestand und sitzt in einigen Gremien.

Er sitzt jetzt auf der anderen Seite des Tisches, und Bertolini sagt, das habe ihm eine andere Sicht auf die Rolle des CEO für den Erfolg des Unternehmens gegeben.

„Man möchte nie an einem Ort sein, an dem diese Person für den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar ist“, sagt er. „Sie wollen auch keinen wesentlichen Einfluss auf den Marktwert haben, wenn Sie börsennotiert sind.“

Bertolini sagt, dass er sich schon als CEO der Risiken seiner Tätigkeit für das Unternehmen bewusst war. Bei Aetna, sagt er, bespreche er auf jeder Vorstandssitzung die Nachfolgeplanung.

Für Führungskräfte trägt dieser Plan dazu bei, einige der Risiken für Unternehmen zu mindern. Sie glauben, dass es keine schlechte Sache ist, mutige CEOs zu haben.

Lutz glaubt zum Beispiel, dass Unternehmen mit risikofreudigen CEOs erfolgreicher sein werden – „im Gegensatz zu ruhigen, friedlichen Menschen, die sich nie in Gefahr begeben wollen, immer mit Höchstgeschwindigkeit fahren und a Pickup wie ihr einziges Auto.“ .

Er fragt: „Wer möchte so ein Mensch ein Unternehmen führen oder in einer Führungsposition in einem Unternehmen sein?“